南風化工集團股份有限公司，是一個跨全國十個省(市)區、跨行業的特大型企業集團。公司1996年4月組建，1997年在深交所發行A股，成為國有控股上市公司。公司現有5個分公司、19個子公司，總資產35億元，銷售收入32億元，是國家重點扶持的520家企業之一。

南風化工集團主要產品三大系列：一是無機鹽系列，包括元明粉、硫化堿、硫酸鋇、硫酸鎂、大蘇打、硫氫化鈉、氯化鋇等產品，其中元明粉產銷量目前是中國第一，世界最大。二是洗滌劑系列，包括洗衣粉、皂類、液洗、牙膏等產品，其中洗衣粉、皂類、液洗的產銷量目前均在全國名列前茅。三是化肥系列，包括硫酸鉀、復混肥等，其中硫酸鉀產銷量中國第一。是目前中國最大的無機鹽、洗滌劑、鉀肥生產基地。除此之外，還有制藥、旅游、包裝、高科技等產業。

南風化工集團擁有面積為132平方公里、中國最大的硫酸鈉型內陸鹽湖——運城鹽湖，并擁有江蘇、四川、湖南礦芒硝資源基地。中國馳名商標、國家免檢產品、中國名牌產品——“奇強”系列洗滌劑產品;知名品牌——“運”牌無機鹽系列產品;“中國死?！甭糜萎a品，其原料均取自于公司自有的資源基地，產品具有得天獨厚的質量優勢、成本優勢和市場競爭優勢。

南風化工集團，擁有龐大的市場營銷和完備的市場服務網絡體系。在全國建有產品經銷處、辦事處近300個，僅日化產品就擁有200多家大客戶，1000多個終端分銷點。同時具有自營進出口公司，擁有固定的國際客戶，產品出口27個國家和地區，年創外匯3000萬美元。

南風化工集團技術開發實力雄厚，建有國家級技術中心，有一支1500多人的科技研發隊伍，與清華大學、華北工學院、江南大學、廣州綠色化學研究所等高校、科研機構建有產學研聯合體，先后開發出企業專有技術和多種新產品，獲取多種科技成果，并同國外科研機構建立了廣泛的技術合作關系。技術進步，使企業的裝備、工藝、技術達到國內外一流水平。

南風化工集團按照現代企業制度規范運作，堅持管理創新，創造了內部市場化的管理模式和為客戶創造價值、為社會創造財富、為企業創造利潤、為員工創造利益的企業文化體系。被譽為國企改革的典范，發展民族工業的一面旗幟。企業先后榮獲了全國五一勞動獎狀、全國精神文明建設先進單位等多項國家級榮譽。

南風化工集團在國內外市場競爭中，正在沿著新型工業化和可持續發展的道路，向著“世紀南風，世界南風”的目標邁進，為打造實力強大、國際化經營的一流企業而不懈努力。

如果說寶潔的優勢在于“品牌信譽度”，雕牌在于“品牌知名度”，那么奇強十年累積的“品牌品質認知度”可稱奇強立于不敗的護身之寶。

奇強所屬的南風集團擁有世界第三大硫酸納型鹽池、運城鹽池、江蘇洪澤、四川眉山地下芒硝等重要的戰略資源，年產元明粉達400萬噸，行銷量占世界第一，包括寶潔、聯合利華在內的國際日化巨頭都是南風元明粉的客戶，這種資源優勢奠定了奇強根本的戰略基礎。而奇強自身也一直把技術優勢放在了重要的戰略地位，與清華大學、無錫輕工大學等聯合成立研發機構，從源頭上保證了奇強可信賴的高品質。奇強設立在西北、東北、西南等地的全資子公司，確立了技術到產品轉化的嚴格質量保證?！岸�鍋頭的價格，茅臺的質量”，正是消費者對奇強品質的形象評價。

直達終端比農村更激烈。在城市的大舞臺上，有著寶潔、聯合利華等國際日化巨頭，他們有著更強的資金，更大的實力，決不會輕易放棄城市陣地。如果說奇強以縫隙戰插入了城市空間，那么要適應不斷變化的市場節奏，一種更為有效，也更加艱巨的動態戰和持久戰就成為奇強必須面對的挑戰，今天的輝煌并不一定是明日的成功。

創牌伊始，奇強就非常注重自身網絡的建設，它擺脫了傳統多級分銷體系的束縛，在全國各地快捷有效地建立了300多個辦事處，將觸角直接伸入消費第一線，保證產品在第一時間內直接進入任一終端。奇強的辦事處體系，成為奇強品牌行銷的主力部隊。

然而奇強并沒有完全忽略經銷商這一傳統的網絡資源。2000年以來，奇強的各銷售經理走出經銷部，同客戶簽訂了經銷協議，大批經銷商成為奇強的銷售代理商。與此同時，奇強對內部體制進行整合，組建日化營銷部，增加對市場的掌握及反應能力。對設立于外省城市的辦事處，奇強將其精簡為100多個，人員縮減到1000多人，但網絡能力卻未削弱。這種高效的整合，極大地降低了銷售成本，同時也為奇強預留出了更多價格空間。

隨著城市大型零售商的崛起，傳統批發已不大適合于城市。奇強加強了與大型連鎖超市的合作。2000年，與沃爾瑪正式簽署了戰略合作伙伴協議，為沃爾瑪自有品牌做OEM，雙方又合作共推奇強洗衣粉。2001年，相繼又與家樂福、好又多等建立類似關系。大型超市的這艘航母，使奇強的網絡覆蓋和行銷能力得到了進一步提高，同時也樹立了偏好超市消費的城市人群喜歡的金字招牌。

占領農村

在日化品領域，奇強又一次把農村包圍城市的思想演繹到極致：讓開大路，占領兩廂，農村天地，大有作為。

當以寶潔為首的幾大外資品牌在主流城市風光無限時，奇強不動聲色地將其“隊伍”開進農村。

上世紀90年代初，原有的多層分銷體系表現出更多的弊病，漸趨勢微。而當時的中國農村，由于地理交通的制約，物流體系比較落后，可供農民選擇的品牌多是地方區域性小品牌，缺乏全國性強勢領導品牌。那時電視等主流媒體也是剛走入農民家庭，廣告影響力仍微乎其微。再加上農民收入水平較低的現實，價格、質量成為決定其購買洗滌用品的主要因素。

在這樣的市場情況下，奇強審時度勢，確立了走自己路的方針，迅速組建了300多個奇強辦事處，用3000多名奇強銷售人員，在全國只要火車能開得到的地方都布下了奇強的網絡。在陜西韓城，奇強掘到了第一桶金，隨后迅速將其觸角延伸至華北、東北和西北等地。在北方用模特隊，在南方用鑼鼓隊，再加上小廣告、小傳單、現場去污力示范等活動，這種適應民風民俗，較原始也最質樸的溝通方式，使奇強品牌迅速在農民的心中打上了烙印。

針對農民的消費需求，奇強第一個采用了復合袋包裝，以高于國標兩個點的高品質質量，給予農民最高性價比的實惠，適應了農民的消費心理。奇強將產品直接鋪到了村頭小店，滿足農民隨時隨地的需求，又以每年60萬平方米的刷墻運動進一步鞏固其陣地。兩塊錢一袋400克的奇強洗衣粉，迅速在農村生根發芽。

奇強洗衣粉的銷量從1992年的7千噸到1994年的5萬噸，再到1995年的8萬噸、1997年的23.5萬噸，連續幾級跳，輕取全國銷量第一的寶座，讓那些國際品牌大佬也大吃一驚。

包圍城市

戰略源于戰術。奇強的戰術很奇，總是乘其不意，攻其不備。1997年奇強“闖”北京，借洗滌用品展銷會之機，奇強于會場、商店、公園、街道，一口氣送出了30萬個奇強風車，并配之以有效的媒體攻勢，讓北京人一夜之間知道了這個“全國銷量第一，榮獲國家金獎”的牌子。奇強旗開得勝，市場占有率從2%挺進到30%，打了個漂亮的攻城戰。

1999年，奇強叩響了上海的大門，趁“白貓”集團資金周轉不利，奇強在小區、地鐵的燈箱及東方臺做廣告發動攻勢，推出與佳美同質同效但價格低30%的加酶加香洗衣粉。三個月銷售額從40萬元激增到200萬元。

同樣，在昆明，在其他城市，奇強在眾多外資及當地品牌的包圍中，采用縫隙戰的戰術，找到了屬于自己的一塊陣地。奇強定位于中檔，檔次稍遜于奧妙、汰漬，明確鎖定了自己的目標人群為中檔收入者，避開了激烈爭奪的高端市場，精確地找準了自己的位置。其實在城市里真正高檔消費人群只有20%，城市里同樣有比較窮困的下崗職工，有著大量收入較低、無明顯消費偏好的外來人口，他們需要與自己消費水平相適應的品牌。奇強恰好滿足了他們的需求，所以奇強成功了。1999年奇強占領了全國近20%的市場，以15萬噸的差距將德國漢高遠遠拋于身后。

延伸認知

從品牌定位角度來講，“奇強”本身也是一個極富內涵的品牌，引伸空間很廣。它最先源自“配方奇特，去污力強”的功效性廣告詞，一改以往洗滌品類簡單以動植物如“芳芳”、“熊貓”等命名的柔和之氣，突現出一種陽剛之美，品牌本身就傳達出差異化的訴求，具有鮮明的特征。長期以來，奇強被消費者認同為一個積極向上的，有開拓精神的，相當有責任感的形象。它沉穩而不虛華、感性而不輕浮，觸動著消費者潛意識之中追求上進的神經。與其它同類品牌相比，奇強更多地體現著父性的堅強色彩。

對于以價格實戰著稱的聯合利華一派來說，在有效擴展市場份額的同時，單一的價格戰很可能成為高懸于頭上的一把雙刃劍。而以技術實力為支撐的奇強，如果總是一如既往地用最高性價比來培植的品牌認知度，又很可能由于對技術的過度依賴，及從技術到產品轉化的諸環節過長，導致對市場反應靈敏度降低。